包政：互聯網時代管理的變與不變

包政：各位朋友大家好！讓大家久等了，很抱歉！
包政：今天是一個值得紀念的日子，讓我們一起用學習的方式來紀念我們共同的導師德魯克先生！今天確實很有意義，我們可以共同來見證互聯網的力量。今天我分享的是我如何看待互聯網創新實踐，以逸擊我這些觀察和分析與德魯克思想及其概念體系的內在聯系。

包政：我一直在思考這樣一個問題，我是一個書生，我自己產生不了思想，但我的主要的作用就是解讀德魯克的思想，所以我花了很長時間在做這件事情。我一直在思考的是，德魯克先生為什么有如此的洞察力？

包政：而且他所有的這些指導思想至今為止都是正確的，那我就相信，他的思想背后一定是有“道”的。什么是最能代表他這樣一個他的“道”呢？其實及其管理之道呢？我認為有兩個概念非常重要，一個是分工，一個是組織。

包政：我認為，理解分工和組織，我們就能夠把握德魯克思想的脈絡，而且我們也能夠洞察現實的社會及其正在發生的事情，我就希望能夠今天跟大家真正分享的是這兩個概念，它背后的一些思想原理和原則。那什么是分工？什么是組織？德魯克的話是這么說的，他在《管理》這本書最后一章，他說分工是實現社會目標的一種有效工具，組織也是實現社會的一種有效工具。

包政：那我的理解是，分工導致供求分離，那必須形成一個整體，實現一體化。我們把這種一體化理解為組織。

包政：今天要談的主要觀點，我先給大家羅列一下，因為很多人很擔心這么大的題目，今天一個小時能講完嗎？我說我把這個觀點放出來，今天的內容就算結束了，剩下的只是我想把這些道理如何應用在實踐中，取得成就的，比方說華為，以及拿這些道理去審視正在發生的未來，也就是互聯網時代創新的企業，他們的實踐，這是我的一個意圖。那中國古人說了“行而上為道，行而下為器”。

包政：我的理解是，面向未來，哪些是不變的，那肯定是道。所以，老子的思想是這么說的，天不變，其道也不變，變的只是行而下的器，也就是他的形態。所以，我認為分工和組織的原理，以及與之相聯系的原則不會改變。那會改變的是分工的方式和組織的方式會改變。那由分工和組織所形成的概念體系，最重要的就是社會結構和形態。我認為，三位一體的社會結構不會改變，會改變的一定是它的組織形態，那這個已經是可以證明的，在農耕時代，或者叫農業社會，它是以家庭為主體的。因此，社會的結構是三位一體的：個人、家庭、社會。在工業社會，三位一體的結構沒有改變，但是它的形態變了，這就是：個人、組織，也就是工商企業，然后，社會。所以，我想說的是，分工和組織的原理不會改變，改變的是分工和組織的方式會改變，三位一體的社會結構不會改變，會改變的是它的形態。

包政：面向互聯網我會知道，未來的形態，實際上一定是以社區化的方式出現的。這在德魯克的書里面是有表述的，這就是“共同體”。也就是說，社會會形成一個一個的“共同體”，也叫社區，企業內部的組織結構也會變成一個一個的“共同體”，也叫社區。那么，我們接下來要講，什么是分工的原理，或者原則呢？所以，我們要回到歷史的自然狀態來看。分工它背后實際上是有自然的動因的，我們叫自然法則。人類社會無論如何發展它必須遵循這種法則。

包政：這種法則說到底就是每一個個體都想發揮自己的長處，并且在一體化的關系體系中獲取個人價值最大化。這就是分工的原理和原則。那組織的原理和原則是什么呢？要想每一個人都能夠按照組織的要求去做對，最為根本的原理和原則就是現在互聯網時代大家都在討論的，叫“共創”和“共享”。這樣一個社會才有希望，才有可能在最大限度上發揮每一個人的主動性和創造性。

包政：那么，我們知道，分工和組織的方式為什么會改變呢？我們過去是從分工，最后到組織的。今后一定是從組織到分工的。所以，大家可以看看工業時代，實際上它是從勞動分工開始的，最后形成了勞動組織，也叫企業和公司。那未來一定是從一體化的關系開始的，也就是社區開始。然后，形成分工，發揮每個人的作用。那么，分工和組織是在兩個層面上進行的，這是為三位一體的結構。這個結構不會改變的，一個是企業內部的勞動分工和勞動組織，另外一個是企業之間它的勞動分工和它的勞動組織。那馬克思把它定義為叫做社會分工和社會組織。我相信，互聯網給了我們一個很重要的機會，我們沒有必要從勞動分工再到社會分工，而應該倒過來，從社會組織開始，或者說產業組織開始，互聯網的機會是什么呢？就是供應者和需求者可以直接建立聯系，構建供求一體化的關系體系。

包政：那這是我們的概念，所以，現在還是回到我們今天的講課的主要內容當中來，先回到德魯克的思想。我們知道，德魯克先生在60多年的職業生涯中，一共寫了40本書，他寫那么多書，博大精深的思想，到底為了一件什么事情呢？就是一件事情，一個社會，人類社會何以能夠正常運行？這是非常重要的，這是他的使命。他在早期的一本書當中寫到，就是《工業人的未來》這本書，大家可以看看，要想了解德魯克的思想，應該從他的書中找本書看看，這就是《工業人的未來》，要把握德魯克的思想，應該從他的源頭開始。這本書當中就告訴我們，一個社會正常運行是很重要的，工業社會來臨了，他跟過去的農業社會不一樣，戰爭頻發，人類一次又一次的陷入了災難，到底什么原因？他希望能夠告訴大家，社會結構改變了，它的組織形態改變了，叫功能型社會。所以，他希望能夠為人類社會正常運行提出一些原則和原理。所以，他曾經這樣說過，在隆隆的炮聲中節節勝利，他認為這不重要，這是歷史的表象，戰爭之后一定是和平，他必須趕在和平來臨之前，為工業社會尋找到出路。這是德魯克的使命。所以，大概在1945年，然后他就有機會能夠去研究在工業社會三位一體中最重要的環節就是企業。那么，這本書后來他在通用汽車公司待了18個月以后，寫出了一本書，叫《公司的概念》，大家可以看一看。

包政：所以，很多人認為，德魯克是一個管理學家，我認為德魯克是一個思想家、哲學家、社會問題的思想家。他怎么會進入企業的呢？我們從這個地方開始談起。他認為一個社會要想正常運行，對于最重要的是，從這個三位一體的結構當中可以看到，就是組織這個環節，必須要穩定，農業社會告訴我們，一個社會要想穩定，必須穩定家庭，工業社會也一樣，必須穩定工商企業。工業社會要想持續發展，就必須企業能夠持續發展。

包政：為什么這么說呢？因為我們知道，社會能夠正常運行的關鍵在于它的經濟領域能夠維持社會再生產的循環。當社會出現了企業和企業之間的分工之后，如何能夠形成一個整體呢？如何能夠人他們成為一個有效的一體化關系呢？這是德魯克思考的問題。那么，最重要的就是企業一定不能自我定義，比方說，我要掙很多錢，盈利利潤最大化，他說這個不可以，企業必須知道，你是社會再生產環節當中的最重要的一環，你一定要站在社會這樣一個正常循環的角度來思考問題，這就是所謂的社會責任這個概念的來源。如果一個企業不能在這個環節當中有效的相互依存，跟他其他相互依存和相互作用，社會再生產循環是不可持續的。打個比方，所以，豐田為了能夠使得它的生產線連續不斷的運行下去，它的口號是什么？大家都知道，“下道供需就是用戶”。社會也是一樣的，這個環節必須相互依存和相互作用，因此德魯克認為，一個企業不能自我定義。

包政：一個企業要想在社會再生產循環當中能夠發揮作用，他只有一個恰當的定義，這就是創造顧客。所以，我們知道，這個概念是非常重要的，它涉及到兩個最基本的命題，“創造”，第二個“營銷”。這就是我們理解為什么德魯克會說，企業有最重要的兩項職能，“創新”和“營銷”。好了，那么，我們知道，一個企業它的存在價值和理由不是自我定義的，它是由能不能為顧客創造價值，然后獲得的。舉個例子來說，日常生活中，我們會遇到這樣的情況，一個小伙子就問我，包老師，我為什么活著？我說從邏輯上說，你應該先弄清楚你為什么出來？他說請問包老師，我為什么生出來？我說你生出來是沒有意義的，跟我是一樣的，你必須對人生重新定義。比方說，我想正很多錢，我想游手好閑，我想當很大官等等，他說他懂了，我說你沒懂，一個人的存在價值，是由他能為誰做多大貢獻決定的，世界上誰都想掙很多錢，所以，你要反過來思考問題，你能為誰作貢獻，做什么貢獻，做多大貢獻，才是你人生的定義。

包政：所以，這個故事盡管有點粗糙，但是它說明一個問題，其實是整個功能型社會中最重要的一環，德魯克是這樣說的，“企業是社會的一個器官”。所以，他必須為別的企業，顧客作貢獻，由此獲得他自身的存在價值。這跟中國古人的思想是一樣的，你必須去成就他人來成就自己。這樣一個以市場經濟為條件環境的一個社會，才有可能連接起來，形成一個功能型的社會。接下來的問題，就是這個企業有沒有功能，一個企業能不能發揮作用？源于它內部的問題，剛才講到企業和企業之間的分工與組織問題。那企業內部能不能確立起這樣的一些原則，讓每一個人能夠愿意去作貢獻，最后，使得這個組織發生強大的內生力量，要不然這個環節會掉鏈子的，這個鏈條也會中斷的。所以，德魯克強調了，在組織內部，最重要的是確立顧客原則。所以，我們可以這樣理解，為顧客創造價值，是社會再生產循環最重要的原則。

包政：同時，它也是統一組織所有成員他的意志，他的力量的原則，所以他是顧客原則。也就是每個人都有自己的意志，他們都希望獲取個人的利益。那好，我們在個人的自由意志基礎上，能不能形成共識呢？我們就確立一個共同的組織原則，你認可了，你就是這個組織的成員，不認可，你就不是組織合格的員工。所以，首先要確立的是顧客原則。但是，我們知道，每個人畢竟有他個人的利益，那因此我們還有第二條的組織原則，這由于員工原則。所以，我們首先以回到分工的原理和組織的原理上去。

包政：分工的原理，我們再回顧一下，每個人都想發揮他自己的長處，并在組織當中獲取個人的價值最大化。這是一個人加盟一個組織最為的動機。因此，我們要符合這樣一個原則，員工原則，讓每個人真的愿意為組織去作貢獻。所以，我們要遵循的第二個原則是組織原則。那企業還有在生態當中，相關利益者，我們也要把他們放在一起，讓他們每一個單元，每一個人，都能發揮自己的長處，然后把他們組織起來的原則是什么呢？員工原則，就是“共創”和“共享”。

包政：所以，德魯克他是站在一個社會何以能夠延續下去，正常運行，他提出了這樣一些最基本的原則。當然，德魯克的思想是博大精深的。所以，我想最根本的這些思想它的根本的東西就在如何確立他的原則，為一個新的社會確立原則，并且告訴大家，這些原則背后是合乎天道的。接下來我們要說的是，像這樣一個原理和原則，它不會因為互聯網時代的來臨而改變。我們從農耕時代，一直到現在，這些原理和原則一直沒有改變，凡是能夠做得好的企業，好的家庭，它都要符合這些分工和組織的原則。所以，我相信，互聯網時代也不會改變，因此，我們有了這些概念，我們就可以去洞察已經發生的未來。那會改變的是什么？會改變的一定是分工方式、組織方式，以及社會結構，表達社會結構的形態會改變，而且我有一個觀點，互聯網時代更加能夠遵循這些原則，這些原理和原則將會被更加充分的得到體現。

包政：那接下來，我想解讀一下實際當中在工業時代，像華為這樣的公司，它為什么能夠成功？我認為，至少從我的角度看，他是遵循了這些基本原則的，當然華為的成功經驗不僅僅是我今天所講的。我就講兩點：第一、華為為什么成功？社會上普遍認為，華為在他起步的時候完成了頂層設計，這是我聽到最多的話。接下來要說的是，他頂層設計到底是什么呢？華為的頂層設計就是他制定了基本法。所以，在基本法這個概念上，大部分人都認定的，說華為很幸運，一開始就有了他自己的根本大法。列出基本法，很多公司現在也在做類似的所謂的法，或者是他們的一個章程等等。但我覺得，華為最難能可貴的是他要確立基本法當中所談到的這些原則，所以基本法前前后后，歷時一年半的時間，我是基本法的參與起草人之一，我很清楚，

包政：我清楚，《基本法》到底是怎么來的，所以《基本法》我可以肯定的說，它遵循了德魯克剛才的那個分工與組織的原則。所以這些原則到底哪兒來的？我也給大家簡單介紹一下。當年華為任正非老板他希望這個企業能夠持續發展，因此他希望起草一個像香港的《基本法》一樣的東西，起名叫《基本法》。當時承接這些任務的不是我們，是他們的員工，部門的經理。所以，他們很頭疼，不知道《基本法》是什么？于是，流傳了兩句話，一句話加快“基本法，基本上不是法”。第二句話，“基本上沒有辦法”。在這種情況下，才把人大的教授抬出來了，那時候我們已經在華為了，所以，當時我們就想了，《基本法》我們也沒干過這個活，所以我們成立了一個起草小組，其中有我，還有黃微微（音譯）老師，她是我的同班同學，我倆比較熟悉，我們倆憋了一個月，最后我開竅了，怎么開竅的呢？偶然我在翻書的時候看到本田公司的兩個合作伙伴在創辦公司的時候就討論過一個問題，一個企業何以能夠持續發展。

包政：他說企業怎么能夠長壽，持續發展，這是沒法觀察的，長壽基本上是天命。但我們可以觀察到，一個企業為什么會倒閉了，首先是現金流斷了，那是表象，比他更為本質的東西，那就是產品不能實銷對路，再比產品更為本質的是人。比人還要更本質的是什么？實際上你有什么樣的原則吸引最優秀的人，把他們組織起來。這就要采用分工的原則，原理，這我不知道，但是這邊是扣得上的，發揮每個人的天賦、長處，使得每個人能夠依靠這個組織，并在這個組織中，獲取人生價值最大化。
包政：于是，他們終于弄明白了，一個企業要想成為百年企業，它必須符合道義的，必須是成就他人來成就自己，于是他們確立了“三喜歡”原則，三個喜歡，誰喜歡呢？造車的，賣車的，騎車的，這就是員工喜歡、經銷商喜歡，最后就是消費者喜歡。這個故事很長，我今天沒有辦法給大家完整介紹，華為的《基本法》其實開篇就是這三個原則，第一是顧客原則，第二是員工原則，第三個就是合作者原則。

包政：那顧客原則是什么呢？我給大家簡單說一下，他是這么定義的，在通訊領域實現顧客的夢想，靠點點滴滴，棄而不舍的努力成為世界級的公司，具體我記不住了，。第二條員工原則，由于處在管理狀態的富有責任心的員工隊伍是企業最大的資產，這句話在德魯克的書上有，認真負責的員工是公司最大的資產。所以，我們直接把它搬過來了，也就是德魯克一再強調的要善待員工，講的是這個事，最后是與合作者共享、共創。所以，我們知道華為它之所以能夠成功，是契合了這些根本的原則的。所以，大家還可以提出來，還有什么成功的根本的東西比這個更重要的，我們可以討論。面向未來，華為正在做什么事情？盡管它是一個工業化時代的企業，它開始扁平化了，他正在朝互聯網的趨勢平臺化發展，而且一旦扁平化了，他們就開始強調的是功能型的組織，而不是像過去那樣層級式的。比方說，老板說了，讓聽得見炮聲的人員指揮炮彈，這個也很重要，因為他是可以釋放每一個實際作貢獻的人的主動性和創造性的，這也是符合天道的，這是我們剛才講的第一點，華為的成功。華為成功的第二點是什么呢？我想大家都聽說過，因為大家也很感興趣，所以華為人會這么說，華為的成功錢分的好，大家眼睛都綠了，我們把這個叫做價值分配。問題是他怎么能夠做到錢分得好呢？大家很清楚，也就是每一個人他的貢獻，他的努力，能不能被評估出來。

包政：是價值評價，所以華為很幸運的就在那個時刻，在《基本法》起草之前，就弄明白了一個事，價值評價應該怎么進行，而不是我們現在看到的很多企業，依賴工具和方法，所謂科學量化來進行評價，不是的。華為一開始人大教授的幫助下就做對了，當時我就跟他的人力資源管理部門經理說這個話，我說人力資源部門考評辦它是一個組織者，真正的考核評價的責任應該交給經理人，交給各級管理者，這就是后來我們大家都達成共識的，叫經理人管這個事。

包政：所以，你學華為從哪兒起步？我希望大家記住，你一開始的時候，就要把考核評價的責任賦予給各級經理人及這是非常重要的。否則，你就會以包代管，有時間我給大家進一步討論和商量，商討這個事情。所以，我們一開始就按照這個方式做的，所以我們花了多少時間，大概三年時間來解決這個問題，如何讓經理人承擔起對下屬的成長完全的責任。其中包括為下屬的成長和成就，為下屬做好工作，并獲取人事待遇上的好處，承擔完全的責任。

包政：那這就是分工和組織的原則的具體體現，我們現在都在講，成就感，德魯克也說，使員工有成就，怎么能做到這一點呢？必須有他的上司為他的成長，結合他的工作，傳幫帶。這是管理當中的核心中的核心，如果我們做不到這一點，這個組織就很難持續發展。好了，如果企業能夠做到這一點，就像華為一樣，齊心協力，以奮斗者為本，這樣的理念就會充分體現出來，組織就有活力，就能夠創造價值。所以，我們講價值評價，價值分配和價值創造是管理的核心問題。

包政：那么，面向未來，我們知道互聯網時代了，它會改變的。改變的是什么呢？就是企業將會逐漸平臺化，然后那些支持型的業務，服務性的職能就會被企業內部的互聯網平臺所取代，然后剩下的就是那些功能性的團隊發揮作用。那些功能性的團隊將會直接面對顧客，所以激勵和約束將直接由市場，所以華為《基本法》當中有一條，要讓每個員工能夠處在無依賴的市場競爭壓力之中，這就是華為《基本法》它對未來的指導意義?；ヂ摼W可以做到這一點。

包政：到了那個時候，大家想想就知道了，他一定會去KPI，一定會去中介化，也就是過去傳遞老板意志，老板意圖，去推動整個員工去為顧客創造價值的中間環節會被省掉，這也就是我剛才講的企業內部也會社區化的。老板在干什么呢？過去我們知道，老板主要是要把市場的需求、方向傳遞給全體員工，他必須要借助與管理階層形成科層次，今后的老板，我敢大膽設想一下，他們可能也以專業化的功能型的團隊。所以，他的組織方式會改變的。

包政：終于我們可以有機會談談大家關心的問題，就是正在發生的未來。這是德魯克說的，我先介紹一下，看看我的觀察跟大家觀察是否一致，然后再來談我對這個問題的看法，也就是借助與德魯克思想背后的概念來洞察一下未來的趨勢，看看靈不靈。所以我今天有點緊張，因為這說錯了以后，我一世英明就從此毀了，我們知道互聯網是從虛擬世界轉到實體經濟來的，因此它的邏輯是從需求鏈開始的，所以，在需求鏈上已經形成了數字化的互聯網平臺，這種互聯網平臺被那些互聯網的大V，大咖稱之為叫做“數字化星球”。那“數字化星球”今后還會進一步演變，它往哪兒演變呢？一定是從需求鏈向供應鏈延伸，這就是所謂工業互聯網概念的提出，也就是B1、B2、B3，一直到BN，它也會形成一個公網，互聯網平臺。這個趨勢會告訴我們什么呢？這是題外話，兩點：第一、所有傳統企業都要向數字化星球移民，索伊美一個所謂的大家稱之為叫傳統企業必須首先成為一家互聯網公司，所以我不太認同“互聯網+”，或者“+互聯網”的概念，它必須首先是一個互聯網公司。因此，互聯網絕不是加減乘除這樣的概念。社會再生產循環這就是第二點啟示，將從需求端開始，進行組織，所以大家還記得我剛才講的概念嗎？就是過去我們是從企業內部勞動分工到勞動組織，然后再上升到企業之間的社會分工到社會組織，那互聯網告訴我們這樣一個趨勢，一定是從需求鏈開始的。他一定是從社會的組織開始的，然后才是社會分工，所以這個組織方式和分工方式正好倒過來了。

包政：因此，我有理由告訴大家，你今后要向數字化星球移民，你要做的事情其實就是兩件，一件就是構建供求一體化關系，第二件事情就是用互聯網的手段去構建一體化的。這里面有個最重要的內容，就是你一開始的時候，就要利用像微信這樣的手段，去深化數字化深層人群的生活方式，這樣你才能夠構建起這樣一種關系，因為我知道，互聯網給了我們千載難逢的機會，過去我們可以把供應鏈當中的經銷商和零售商組織起來，現在你沒有必要這樣做，你可以用互聯網的手段直接去構建供求。

包政：構建供求一體化關系，這是德魯克關系的目的，德魯克一開始從他年輕的時候寫《工業人的未來》的時候就描述這個問題，分工導致供求分離，如何實現供求一體化呢？他希望每個企業確立顧客原則，讓他供求一體化，而互聯網給了我們這樣一個千載難逢的機會，可以讓我們直接與消費者建立共同的一體化的關系體系，這里面有個專有詞，叫相互依存和相互尊重。那怎么建立德魯克有關分工和組織的原理和原則是沒有改變呢？也就是說，共創、共享是組織原則，然后，發揮每個個體的主動性和創造性，發揮他的個體的才干，使他有成就感，并且在組織體系中，也就是一體化的關系當中獲取個人價值最大化，這個原則不會改變，而且會變得更加充分。我們來看看實踐，所以，實踐當中的企業，可以證明它的原理，分工和組織的原理，以及社會的三位一體的結構是沒有改變的，只是方式改變了。插播一個我的觀點，互聯網是上帝賜予人類的恩惠，尤其是中國人，它可以使得傳統企業在數字化平臺上直接構建供求一體化的關系體系。

包政：以改變工業化以來，供求背離的態勢，互聯網作為一種工具和手段，它的應用必須順應天道。所以，任何手段和工具的應用必須基于正確的價值立場，而互聯網不能成為一己之利的手段。天道在哪里？供求背離已經威脅到人類的生存，威脅到一個社會的正常運行，所以我們要有這樣的價值立場。大家會說，有了這樣的價值立場，我們掙錢不掙錢呢？請看下面的案例。小米、韓都衣舍、唯品會的實踐表明，直接去觸摸消費者以及他的生活方式，是唯一的不二門法。我們知道小米最初它懂得如何去把數字化生存人群找出來，并且找出當中的那些發燒友，然后跟他們叫朋友，構建起了一體化的關系體系，很多人把它叫做社群，也叫粉絲經濟。其實在理論說，它是有一個正確的概念的，這個概念是由費孝通翻譯的那本書，藤伊斯（音譯）翻譯的叫《共同體與社會》，當他們組織起來以后，通過各種應的手段連接，活動連接，不管是IT連接，他們就會有相互的焦烈，尤其微信平臺起來以后，所以這種交流慢慢讓他們彼此之間形成有溫度的帶情感的連接，最后他們有了共識，有了共同的生活方式，生活理念，生活態度，生活追求等等，我們把這種叫做共同體。中國古人講過，在鄉里鄉親當中，叫鄰里同井，守望相助，所以人們本來應該這樣生活，所以這種需求沒有因為工業化時代最后改變，相反工業化大樓無鄰居，最后變得更加強烈了。

包政：所以，看一看微信為什么能夠這樣的瘋狂的上，那就是剛需、高頻，這就是周鴻祎講的，一定是剛需，一定是高頻的，一定是大家的痛點。在小米的互聯網社區當中有多少人呢？據說將近達到一個億的人口，如果是一個億的人口，他們能夠不斷的去溝通、交通，線下以及出入相游，線下守望相助，也是很可怕的力量，所以他為什么能成功，為什么把產品賣爆了。我經常給他們開玩笑，小米哪是一個小區，完全是一個“小米共和國”。因此，我們這些傳統企業的人，我肯定是傳統企業的“難民”，正在往數字星球移動的，叫做“移民”。你要想在互聯網創新當中成功，我給你一點建議，首先尋找數字化生存的人群，這是很重要的，然后跟他們建立起聯系，然后去打造社區，所以，我把書也寫出來了，《營銷的本質》，我不是在賣書，賣書是給華章賣的，我希望傳統思想，希望大家去看看，到這個時候就知道，你可以跟他們一起討論，你們需要什么，你們的生活方式當中，你們人們怎么樣的產品，怎么樣的服務是符合你們共同生活方式認定的東西？

包政：到了這個時候，我們就有了社區消費者的代言人了，過去我們哪有代言人，我們只有產品代言人，沒有消費者代言人，消費者的主權始終沒有得到尊重。這就是德魯克一直很痛心的地方，也是德魯克的信徒科特勒很心痛的地方，我們為什么不能站在消費者的立場思考問題呢？然后你還可以進一步跟他們一起研究產品概念，或者去幫他們采購，采購可了不得，你就是一個背書，也就是說，我跟這一群人在一起，他們相信我，我可以為這些我所選購的，被你們選購的，為你們選購的產品做信用背書，這樣產品跟貨幣之間轉換不久容易了嗎？因此，我把這個做法叫做“社區商務”方式，這個概念現在大家還沒有接受，沒關系，大家可以看看有沒有道理。今后的組織一定是以產業的方式、社區的方式組織起來，供求一體化，倒過來，去整合供應鏈，為什么倒過來呢？原因是你要有一個億人口的這樣的龐大社區，它就是一個強大的市場力量。它可以反向的要求供應鏈當中的合作相關企業，為這群人認定的生活方式作貢獻。這不就是過去的產業組織和產業分工的方式改變了嗎？也就是大家經常講的跨界了嗎？

包政：那么，我想再加一句廢話，我們現在講的互聯網公司，跟我們現在要講的互聯網創新、創業的這些之間有什么區別呢？因為現在很多概念比較多，也比較亂。所以，很多人把BAT叫做互聯網公司，我認為，這個不是，這個只是互聯網網絡，尤其是數字化需求、數字化消費網絡的構建者。所以，他們的功勞、百度、阿里、騰訊，他們的功勞就是在需求鏈上構建了一個數字化生存的平臺，所以，他是一個連接器。所以，我說BAT是一個超級連接器，它的功勞就是推動了將近六到七個億人口進入了數字化消費的領域，他們之間還會有相互競爭，我們現在所謂的互聯網創新一定要區別這個概念，是利用這樣一個數字化生存的平臺及其數字化生存人群，然后在那里玩創新，創立一家不是BAT的，而是產業應用這樣一個互聯網公司。所以，很多人誤解了，以為有了BAT當中，我們還用互聯網的思維再去創辦一個公司，這就是滴滴打車。

包政：我就講了，滴滴打車它依然還是一個超級連接器，不是一個真正意義上的實體經濟的一個運營模式。那真正在這個超級連接器上，數字化生存人群上，怎么創辦公司？我們來看一看，唯品會和韓都衣舍，韓都衣舍的老板叫趙盈光（音譯），很了不起的人物，他現在創造的韓都衣舍增長非?？?，據說年增長率最近達到500倍，可不是500%，這就說明他做對了，他做對在哪兒呢？我認為他做對的原因就是按照實體經濟，贏家他們背后贏的道理，然后來互聯網化。用他自己的話來講，我一定要先弄清楚，在這個行業贏家是誰？ZARA，ZARA怎么贏的，一定要弄清楚它贏的道理，我不可能簡單的模仿ZARA，但是我可以把它的贏的道理弄清楚，然后用互聯網的特性去刻劃這樣一個贏的道理，構建起互聯網的模式，這是成功的經驗。那ZARA贏的道理在哪兒呢？快速迭代，所以ZARA在做到幾百億歐元的狀態下，它居然可以做到這么大的規模的情況下，做到一年推出一萬多款這樣的服裝。

包政：這是很恐怖的，但是韓都衣舍比他們做的更狠，他們大力的發展，設計師、服裝的這樣一些，美術的、藝術的、需求的、面料的，然后整合起來，變成一個服裝，一年四萬款，這太恐怖了。所以，它把贏的道理放在互聯網上，創新架構，架構出它的具有互聯網特性的這樣一個模式。所以，我就講了，不是“互聯網+”，不是“+互聯網”，而是你首先是一個互聯網公司，要把過去贏的實體刻劃出來。接下來我們要考慮它的勞動組織方式改變沒有，它的勞動組織改變了，支持性、服務型的職能也互聯網化了，平臺化了，所以這個平臺上活躍了一系列的功能性小組，這意味著它的組織方式改變了，而且它的分工方式也改變了，過去我們知道，我們是通過專業化劃分部門科室的，最后形成金字塔的層級級，它沒有，這些功能完全是圍繞著消費者的需求，然后換一塊需求給你，你去滿足他，他就一個一個的功能團隊，像海爾那樣，他就是創客，小微企業，直接一單灌到底，所以它分工變了，而且確實去KPI了。

包政：確實去中介，而且它一定是跨界的，有些功能我能夠跟合作者合作，我干嘛一定要自己建呢？輕資產。所以，互聯網真的會改變我們分方式和組織方式。接下來我們用這個概念洞察一下韓都衣舍未來應該怎么做？我認為韓都衣舍應該從現在的B2C轉向未來的C2B，應該盡快的把消費者組織起來，構建供求一體化的關系體系，然后圍繞消費者的生活方式，你去推動他數字化生存，深化這樣一種聯系，然后創建一個叫做社區的品牌。

包政：你千萬不要弄一堆你自己命名的品牌，那個不符合分工和組織原則，也不符合德魯克講了市場、顧客的原則，所以，一定要是社區，消費者生活方式中他們認定的內容，然后在某一個特定的需求上，建立品牌。實際上它的生活方式是運轉到這個環節，就出發，對你的品牌的聯想，它就會把需求發生在你的申說，這我認為才真正用互聯網才體現了德魯克思想的精髓，不是為顧客做貢獻，而是創造顧客。

包政：我為什么敢這樣說呢？韓都衣舍的未來分享在這兒呢？有個叫唯品會的最近也很火，它的老板叫沈亞，他現在就是直接切入到消費者的生活方式中去，他很有可能建立起來的是C2B的模式，所以唯品會它怎么叫做切入到消費者生活方式中去呢？這就是把奧特萊斯贏家的道理放到網上去，然后發現消費者女性25歲到35歲，可能再大一點，她們有一種生活方式和內容，這就是逛商店。所以，他就迎合了消費者生活方式某個部分特征，我讓你去逛商店，所以，我覺得這個很瘋狂，因為我知道到美國去，家眷一塊過去，發現他們對美國很多名勝古跡不感興趣，美國沒有什么古跡，走哪兒都是逛奧萊，因為這是他們的談資，回來以后，小姐們又說了，哥們，姐們，你沒有去逛奧萊？你真逛了，還淘到寶了，小姐們又看高你一頭，這就是我們講的，這就是一套生活方式，所以唯品會的故事讓我想起來，今后一定是社區的品牌。

包政：今天有很多內容沒有辦法展開，我真誠邀請大家到包子堂來作客，謝謝！

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